Pendant longtemps, on a accepté trois types de missions. Du build classique sur cadrage client, où on était les meilleurs ouvriers possibles. De la co-fondation rare, où on s'engageait au capital sur des projets choisis. Et entre les deux, une zone grise : des missions hybrides où on apportait beaucoup d'expertise produit, on prenait des décisions stratégiques, mais on facturait à la journée.

Cette zone grise représentait environ la moitié de notre activité. Elle nous semblait être le meilleur des deux mondes. C'était en réalité le pire.

Le problème de l'engagement asymétrique.

Quand on apporte de la stratégie produit à un projet, on ne peut pas le faire à moitié. Il faut comprendre le métier en profondeur, designer les workflows critiques, prendre position sur des arbitrages structurants. C'est un investissement intellectuel total.

Le client, lui, peut consommer cet investissement avec un engagement modéré. Il paie à la journée, il peut arrêter à tout moment, il garde la décision finale. C'est légitime de son point de vue. C'est destructeur du nôtre.

Sur les missions hybrides, on prenait systématiquement plus de risque que ce qui était facturé. On vivait mal les arbitrages où le client choisissait l'option qu'on jugeait sous-optimale. On finissait par travailler dans l'angoisse de "ne pas en faire trop", ce qui est exactement le contraire de la posture qu'il faut tenir pour bien concevoir un produit.

Le calcul économique caché.

En apparence, ces missions étaient rentables. En réalité, elles consommaient une énergie disproportionnée. On y mettait l'intensité d'une co-fondation pour les revenus d'une prestation. Quand on additionne le temps réel passé, le coût d'opportunité, et l'usure mentale, le ratio était mauvais.

Pire : ces missions empêchaient mécaniquement les vraies co-fondations. Quand on est mobilisé à 70% sur des projets hybrides, on n'a plus la bande passante pour identifier et structurer les opportunités où on pourrait vraiment changer une équation économique.

La décision.

Fin de l'année dernière, on a tranché. Deux modes seulement. Build encadré, où on est l'exécution premium d'une vision claire portée par le client. Co-fondation très sélective, où on s'engage au capital, on prend un rôle opérationnel, et on assume tout — y compris l'échec économique.

Plus rien entre les deux.

Tuer son offre médiane est l'une des décisions stratégiques les plus difficiles à prendre, parce qu'elle implique de refuser de l'argent qui rentre déjà.

Trois mois plus tard.

Le revenu a baissé pendant six semaines, le temps de digérer la transition. Puis il est remonté plus vite que prévu, parce que les deux offres restantes se vendent mieux quand elles sont nettement séparées. Un client qui hésitait entre prestation et co-fondation choisit maintenant clairement l'une ou l'autre, en fonction de son besoin réel.

Le plus précieux n'est pas le revenu. C'est la clarté mentale. Quand on est sur un projet build, on sait qu'on est en exécution premium d'une vision client, et on excelle là-dessus. Quand on est sur une co-fondation, on sait qu'on est skin in the game, et on assume toutes les décisions structurantes. Plus de zone grise, plus de tension permanente sur le rôle qu'on joue.

Ce que ça veut dire si vous nous écrivez.

Si vous avez une vision claire de ce qu'il faut construire et que vous cherchez la meilleure équipe pour l'exécuter — on est là, en mode build, sur un cadre temporel défini.

Si vous avez identifié une opportunité où l'expertise produit et l'IA peuvent changer l'équation économique d'un secteur, et que vous cherchez un co-fondateur technique qui prend le risque avec vous — on est là, mais on est très sélectifs.

Si vous cherchez quelqu'un pour vous accompagner deux jours par semaine pendant six mois sans engagement fort — ce n'est plus nous. Et c'est OK pour les deux parties.